- Juni 9, 2022
- Developing Leaders, Teamentwicklung
Fehler sind das Wichtigste!
Aus Fehlern kann man lernen, aber wie macht man das am besten im Führungssetting?
Wir alle machen Fehler, zum Glück, denn sie sind zutiefst menschlich. Niemand ist perfekt. Und aus Fehlern kann man lernen, deswegen sind sie wertvoll. Hier sind drei Tipps, wie Du als Führungskraft unterstützt, dass sich ein guter Lerneffekt einstellt:
- "No blame approach" - Ansastz ohne Schuldzuweisung
- Den richtigen Rahmen schaffen um zu scheitern und zu wachsen
- Zeitnahes, ehrliches Feedback
No blame approach – Ansatz ohne Schuldzuweisung
Druck erzeugt Gegendruck. Vorwurf schreit förmlich nach Rechtfertigung. Mit dem berühmten Fingerzeigen gibt es also kein Weiterkommen. Daher gilt es ohne Verurteilung und damit ohne Schuldzuweisung in die Situation zu gehen, man spricht vom „no blame approach“. Nicht zu verurteilen hat aber nichts damit zu tun, die Situation respektive den Fehler klar anzusprechen. Das Verpacken in nette Worte, oder auch das „Burger- oder Sandwich Feedback“ (gute Nachricht – schlechte Nachricht – gute Nachricht) bergen immer die Gefahr von Mißverständnissen und Verwirrung. Ein weiterer Tipp: Trenne die Situation von der Person. Stelle klar, dass jener, der einen Fehler begangen hat deswegen kein schlechter Mensch ist. Es geht um die Sache, um den Lerneffekt – das ist von der Person strickt zu trennen.
Den richtigen Rahmen zu schaffen um zu scheitern und zu wachsen
Wie sooft liegt die Kunst darin eine Balance zu schaffen: Einen Rookie in eine komplexe Situation zu stossen ist genauso unglücklich, wie erfahrende Menschen im Detail anzuleiten. Es gilt also den auf die Person und die Aufgabe angepasstes Setting zu schaffen. Es muss klar gemacht werden, das Scheitern oder Fehler teil des Konzeptes sind. Und, dass man als Führungskraft die Verantwortung übernimmt, wenn etwas schief geht: „You take the risk, I take the blame.“, ist eine Formulierung, die gerne Verwendung findet.
Zeitnahes, ehrliches Feedback
Feedback zu geben heißt sich Zeit zu nehmen, die Schwerpunkte sorgfältig auszuwählen, die Sprache anzupassen, den Rahmen zu schaffen und dann auch das Gespräch so zu führen, dass die Kernbotschaften ruhig vermittelt werden. Ist man sich nicht sicher, wie man es anlegt braucht es also Planung, Übung und auch hier den Mut einzugestehen, wenn etwas nicht geklappt hat. Feedback kommt nicht als Tadel, von oben herab, sondern auf Augenhöhe mit dem ernstgemeinten Bemühen Verbesserung beim Gegenüber zu bewirken. Es ist gut erste Emotionen abklingen zu lassen, dennoch ist zeitnahes Feedback deutlich erfolgsversprechender als zu sehr verzögert durchgeführte Gespräche.
Wo bleibt jetzt die Segel-Geschichte?
Einer der einprägsamsten „Fehler“ unterlief uns als es nicht gelingen wollte das Großsegel zu reffen, also die Segelfläche zu verkleinern. Stundenlang und bis zur Erschöpfung versuchte die Crew alles um die bockende Mechanik in der Verankerung des ersten Reffs einzurasten. Ergebnislos. Frustriert, müde und am Ende ohne gesetztem Großsegel mussten wir an diesem Tag aufgeben und die Nacht nur mit dem Vorsegel bestreiten. Der Versuch am nächsten Tag, nach stundenlanger Fahrt mit nur halber Kraft, gelang sofort – auf Anhieb. Warum? Keiner weiß es. Sicher ist nur, es war kein technischer Defekt.
Das Segel war aber nicht das Problem, auch nicht, dass es nicht zu verkleinern ging. Die Situation war unendlich wertvoll, denn wir hatten gelernt, dass man Dinge nicht erzwingen kann. Dass mit einer müden und entkräfteten Mannschaft selbst so ein relativ einfaches Manöver mißlingen kann. Entscheidend hier war das Debriefing, der no blame approach, die Sicherstellung des Lerneffektes.
